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陜西自考網(wǎng)> 試題題庫列表頁> 咨詢方案實施過程中的領(lǐng)導(dǎo)策略有哪些??

模擬試卷四

卷面總分：100分     試卷年份：    是否有答案：有    作答時間： 150分鐘   

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咨詢方案實施過程中的領(lǐng)導(dǎo)策略有哪些??

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案例一：?????七個月前，林好嘉從豬頭的數(shù)據(jù)庫里千挑萬選才確定了一位職業(yè)經(jīng)理人來做好嘉?公司的總經(jīng)理，但是如今他開始懷疑，自已當(dāng)初的選擇是否正確???????人到中年的林好嘉擁有一家龐大的連鎖企業(yè)一一好嘉餅屋，如今在全國各地的門?店不下五百家，手下員工好幾千人，在業(yè)內(nèi)稱得上數(shù)一數(shù)二的企業(yè)。三、四年前，隨著企?業(yè)進入快速擴張階段，林好嘉日夜操勞，力不從心，亟需得力助手，而內(nèi)部人才的培養(yǎng)速?度又遠遠跟不上發(fā)展的需要。于是，他開始嘗試從企業(yè)外部引進入才。通過社會公開?招聘的方式，他從跨國連鎖企業(yè)(如麥當(dāng)勞、肯德基)挖到了不少優(yōu)秀的門店經(jīng)理，但是，?在高級經(jīng)理人層面，他卻始終沒有物色到滿意人選。獵頭公司推薦給林好嘉的前兩位‘?人選都因為這樣或那樣的原因離開了。余勇強則是獵頭推薦給林好嘉的第三位人選。?????盡管來自外企，余勇強身上依然保持了中國人謙遜溫和的君子個性，因此，林好嘉?從見他第一面起，就頗有好感。但是，究竟余勇強適合不適合管理這個企業(yè)，林好嘉不?敢輕言，他還要觀察對方的實際表現(xiàn)。?????余勇強原來在一家著名的跨國咖啡連鎖企業(yè)擔(dān)任中國區(qū)總裁，伴隨著四十歲大關(guān)?的來臨，他體驗到了中年倦怠感，也越來越感覺，自己在外企不過就是一臺程控機床上?的一個零件而已。因此，當(dāng)一個到民營企業(yè)大顯身手的機會來臨，他就勇敢地接受了挑?戰(zhàn)——林好嘉為他描繪了一個美好的未來：企業(yè)的高速發(fā)展，民族品牌的樹立，管理層?持股，上市?????來好嘉公司的半年中，余勇強跑遍了公司設(shè)立在北方大城市的各個門店，也考察了?南方的幾個門店，心中萌生了一個計劃：長期以來，好嘉公司旗下的門店都屬于直營店，?余勇強希冀利用自己在外企的加盟連鎖經(jīng)驗來幫助好嘉公司更快地實現(xiàn)增長，同時也?使自己的價值得以體現(xiàn)。在與董事長林好嘉一同參加好嘉論司北京旗艦店的剪彩儀式?的時候，他初次向董事長提及自已的想法。當(dāng)時的林好嘉揮了揮手，回答說“等我想想，?以后再說吧”，就匆匆結(jié)束了這次談話。?????余勇強認為，這個事情或許還有進一步探討的可能。因此，在第二季度的管理會議?上，他建議大家采取新思路，以授權(quán)加盟的方式來打開南方市場。在管理團隊成員好奇?的目光中，他把開展加盟連鎖店的計劃闡述了一遍。然而，正當(dāng)大家聽得津津有味、激情激昂的時候，林好嘉卻突然發(fā)作：“余勇強，你這是癡人說夢!只要我還在這個公司一?天，就絕不允許有加盟店。”說完，林好嘉拂袖而去，留下一屋子人面面相覷，不知所措。?????會議不歡而散。感到面子受損的余勇強怎么也鼓不起勇氣去老板那里問個究竟。?他暗自思忖，看來民營企業(yè)的老板確實不能容忍別人去挑戰(zhàn)自己的權(quán)威。要么自已完?全接受這一套，成為一個唯唯諾諾的傀儡；要么就干脆離開，別在這里成為“多余”的人。?????這邊林好嘉也在反思：找一個理想的總經(jīng)理不是件容易事，自己千挑萬選才確定了?余勇強，或許應(yīng)該給予余勇強更多的寬容和接納?可是，如果余勇強非要堅持自己的思?路呢?假如他只會按照過去所擅長的許可加盟套路行事，那這樣的人還不如不請!林?好嘉絕不能容忍自己一直堅持的直營原則受損，也絕不允許自己的企業(yè)和品牌往一個錯誤的戰(zhàn)略方向發(fā)展。??林好嘉該怎么辦?他是該與職業(yè)經(jīng)理人余勇強好好溝通一下，給對方更多些時間?來適應(yīng)自己和自己的企業(yè)文化，還是干脆放棄這個與自己思路有嚴重分歧的人?這個七月之癢到底該怎么解決??試分析：假設(shè)你是某管理咨詢公司的顧問，請你分別對林好嘉和余勇強提出建議。?

案例二：?????亞當(dāng)斯女士最初是一家大型醫(yī)藥公司的研究人員。通過數(shù)年對臨床藥物研究進展?的了解，她認識到有成立研究中心的必要性和可能性，這個新成立的研究中心將為醫(yī)藥?公司提供服務(wù)但不附屬于任何特定的醫(yī)藥公司。幾年后，亞當(dāng)斯女士聯(lián)合其他研究員?成立了獨立臨床研究中心(Independent?Center?for?Clinical?Research．簡稱ICCR)，她擔(dān)任ICCR的首席執(zhí)行官。在亞當(dāng)斯女士的領(lǐng)導(dǎo)下，經(jīng)過l0年發(fā)展，ICCR的年收入達到600?萬羨元，利潤達到l00萬美元，有100名全職雇員，大多數(shù)是女性。?????亞當(dāng)斯女士希望ICCR保持這種強勁的發(fā)展勢頭，她對ICCR的愿景設(shè)計是使其發(fā)?展成為此類型研究中心的典范：將可靠科學(xué)與高效使用的臨床實踐融合在一起。為實?現(xiàn)這個愿景，處于大城市背景中的這家研究中心，與學(xué)術(shù)界、工業(yè)界和社區(qū)保持著密切?的聯(lián)系。?????亞當(dāng)斯女士和她的領(lǐng)導(dǎo)方式與ICCR的成功有關(guān)。她．是一名自由思想者，經(jīng)常提出?新觀念，尋求新機會和新方法。她是一個積極向上的人，生活經(jīng)驗豐富，不怕冒風(fēng)險。?她的樂觀態(tài)度對研究中心的成就和組織氣氛有顯著影響。ICCR的人說，他們以前從來?沒有在這種積極向上地對待雇員和顧客的地方工作過。ICCR的女雇員對亞當(dāng)斯女士?的領(lǐng)導(dǎo)方式感受特別強烈，她們中有許多人以亞當(dāng)斯女士為榜樣。ICCR的員工中85％?為女性，這并不是偶然的事情。亞當(dāng)斯女士對婦女的關(guān)心體現(xiàn)在很多方面：研究中心研?制開發(fā)的藥品很多是為婦女服務(wù)的；她還為美國婦女健康和研究問題委員會提供服務(wù)。?在ICCR內(nèi)部，亞當(dāng)斯女士為有孩子的母親們設(shè)計了現(xiàn)場看護制度和寬松的工作時間安?排，為兼職員工提供全面的健康保險。當(dāng)大多數(shù)公司在尋求如何讓更多的女性參與決?策時，ICCR的所有領(lǐng)導(dǎo)層早已有女性參與。?雖然亞當(dāng)斯女士的做法非常有效，但ICCR的成功也導(dǎo)致了許多變化，這些變化影?響到亞當(dāng)斯女士在ICCR的領(lǐng)導(dǎo)活動。?????ICCR的快速成長要求亞當(dāng)斯女士花費大量時間到美國各地出差。頻繁的出差使?她對ICCR的日常運作逐漸陌生，她開始感到她似乎在失去對研究中心運轉(zhuǎn)的控制。例?如，她過去習(xí)慣于每周都要對主管們講話以鼓舞他們的士氣，但現(xiàn)在她發(fā)現(xiàn)自已每年只?是作兩次正式的會議報告。她也經(jīng)常抱怨說自己與雇員有陌生感。在最近召開的一次?主管會議上，人們不再稱呼她的名字，甚至有些人都不知道她是誰，她為此感到失落。?????ICCR的發(fā)展也需要更多地授權(quán)給部門主管進行計劃和決策，這對亞當(dāng)斯女士來說?也是個問題，特別表現(xiàn)在戰(zhàn)略決策方面。研究中心應(yīng)該是什么樣，怎么樣才是最好的做?法，亞當(dāng)斯女士有自己的理想模式。她發(fā)現(xiàn)部門主管開始轉(zhuǎn)變研究中心的重點，轉(zhuǎn)移的?方向與她對研究中心的理想模式是相抵觸的。她把研究中心建立在能將科學(xué)研究與高?效實用的臨床實踐融合在一起的理念上，她不希望放棄這個模式。而部門主管則更愿意看到研究中心變成類似于標(biāo)準(zhǔn)制藥公司，主要致力予新藥物的研究與開發(fā)。?試分析：?(1)亞當(dāng)斯女士領(lǐng)導(dǎo)行為中哪些方面表明她屬于變革型領(lǐng)導(dǎo)??(2)指出亞當(dāng)斯女士面臨的主要問題，并闡述她應(yīng)如何領(lǐng)導(dǎo)ICCR使其繼續(xù)健康發(fā)展。

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